Umsetzung, gemessen
an Ergebnissen.
Ausgewählte Industrieprojekte, in denen aus kritischen Situationen messbare Verbesserungen bei Leistung, Fähigkeiten und wirtschaftlichem Nutzen entstanden.
Die Referenzen stammen aus früheren Führungs-, Transformations- und Interim-Mandaten in Industrieunternehmen.
LEISTUNG
38 % mehr Kapazität pro Quadratmeter in sieben Monaten.
+38%
KAPAZITÄT / M²
>10%
PRODUKTIVITÄT
−40%
UMLAUFBESTAND
−75%
LAGERFLÄCHE
IN 7 MONATEN
DIE AUSGANGSLAGE
Ein neues Fertigungskonzept sollte deutlich mehr Kapazität schaffen und gleichzeitig Produktivität, Materialfluss und Flächennutzung verbessern.
DIE ROLLE
Transformationscoach, der mit der lokalen Organisation das Fertigungskonzept entwickelte, das Produktionssystem neu ausrichtete und die Fähigkeiten für dessen Umsetzung aufbaute.
WAS SICH VERÄNDERT HAT
Layout, Materialfluss, Umlaufbestand, Lieferkettenlogik und kontinuierliche Verbesserung wurden als zusammenhängendes Produktionssystem neu gestaltet.
Das Ergebnis war ein neues Fertigungssystem mit mehr Kapazität, höherer Produktivität,
weniger Umlaufbestand und deutlich weniger Lagerfläche.
GESCHÄFTSMODELLENTWICKLUNG
Aus vernetzten Maschinen ein Abonnementgeschäft entwickeln.
2-JÄHRIGE
KUNDENVERTRÄGE
EUROPA · USA · ASIEN
EINSATZ BEI KUNDEN
BETRIEBSDATEN
FÜR DIE ENTWICKLUNG
FERNZUGRIFF
WELTWEITER KUNDENSUPPORT
SKALIERBARES
BETRIEBSMODELL
DIE AUSGANGSLAGE
Ein etabliertes Maschinenbauunternehmen suchte einen skalierbaren Weg, mit seiner installierten Maschinenbasis zusätzlichen Kundennutzen und neue Erlöse zu schaffen. Bestehende kundenspezifische Schnittstellen waren für die meisten Kunden kein tragfähiges Modell.
DIE ROLLE
Projektleiter im Bereich Business Transformation, verantwortlich für die Entwicklung und Einführung des digitalen Servicegeschäfts von Kundenbedarf und Geschäftsmodell bis zu Technologie, Ecosystem-Partnern und Rollout.
WAS SICH VERÄNDERT HAT
Eine skalierbare cloudbasierte Servicearchitektur verband installierte Maschinen mit den Betriebsabläufen der Kunden, After Sales und R&D. Fernzugriff ermöglichte schnellere Diagnose und Unterstützung. Reale Betriebsdaten flossen direkt in die Produktentwicklung zurück. Ein Early-Adopter-Programm und ein Abonnementmodell machten daraus ein skalierbares digitales Servicegeschäft mit Einsätzen in Europa, den USA und Asien.
Das Ergebnis war ein integriertes Betriebs- und Geschäftsmodell, das installierte Maschinen,
Kundenprozesse, After Sales, Produktentwicklung und wiederkehrende Erlöse verband.
TRANSFORMATION ÜBER STANDORTE HINWEG
Lokale Verbesserungen zu einem globalen Leistungssystem verbinden.
MANDATSUMFANG & LEISTUNGSSYSTEM
6 LÄNDER
FERTIGUNGSNETZ
7 GLOBALE EXPERTEN
AUFGEBAUT UND ENTWICKELT
25 LOKALE FACHKRÄFTE
FACHLICH AUSGERICHTET
EINHEITLICHE BEWERTUNG
ÜBER OPERATIONS HINWEG
NWC · DURCHLAUFZEIT · OEE
GEMEINSAME STEUERUNG
DIE AUSGANGSLAGE
Eine Produktionsorganisation mit mehreren Standorten wollte einzelne Verbesserungsinitiativen zu einem gemeinsamen Leistungssystem über Länder, Werke und operative Fachbereiche hinweg verbinden.
DIE ROLLE
Globaler Leiter Operational Excellence mit Führungsverantwortung für den Organisationsaufbau, die Leistungssteuerung und die nachhaltige Umsetzung im Produktionsnetzwerk.
WAS SICH VERÄNDERT HAT
Globale Experten und lokale Operational-Excellence-Teams wurden durch gemeinsame Ziele, Bewertungen und Verbesserungsroutinen verbunden. Working Capital, Durchlaufzeit, Anlageneffektivität und operative Fachbereiche wurden über ein gemeinsames Leistungssystem gesteuert. Die Verantwortung für die Umsetzung blieb bei den lokalen Organisationen.
Das Ergebnis war ein globales Verbesserungssystem, das gemeinsame Leistungsstandards
mit lokaler Umsetzung im internationalen Produktionsnetzwerk verband.
Weitere ausgewählte Referenzen
Weitere Situationen, in denen Führung, Fähigkeiten und Umsetzung zusammenwirken mussten.
KAPAZITÄT
Auslieferungen verdoppeln und einen kritischen Lieferrückstand abbauen.
Industrielle Fertigung · Schweiz · Interim-Führung · 6 Monate
40 MITARBEITENDE
DIREKTE VERANTWORTUNG
x2
KUNDENAUSLIEFERUNGEN
3 MONATE LIEFERRÜCKSTAND
ABGEBAUT
WAS SICH VERÄNDERT HAT
Engpässe wurden sichtbar gemacht, eine 24/7-Produktion ohne wesentlichen Personalaufbau etabliert und tägliche Leistungsroutinen eingeführt. Kostengünstige Automatisierung und kontinuierliche Verbesserung erhöhten den Output. Parallel entstanden längerfristige Kapazitätskonzepte.
DIE ROLLE
Interim-Produktionsleiter mit direkter Verantwortung für einen Betrieb mit 40 Mitarbeitenden und den Abbau des Lieferrückstands.
FÄHIGKEITEN AUFBAUEN
Einen neuen Produktionsbetrieb zur eigenständigen Verbesserung befähigen.
Industrielle Fertigung · Indien · Neuer Produktionsstandort
>31% WENIGER FLÄCHE
BEI HÖHERER KAPAZITÄT
>13%
PRODUKTIVITÄT
−45%
BESTANDSREICHWEITE
WAS SICH VERÄNDERT HAT
Das Betriebskonzept richtete sich auf Flächennutzung, Kapazität, Produktivität und Bestände aus. Die Fähigkeit zur Verbesserung wurde gezielt in der lokalen Organisation aufgebaut.
DIE ROLLE
Coach für die lokale Organisation bei der Entwicklung des Nutzungskonzepts und beim Aufbau der Fähigkeit, Prozesse kontinuierlich zu verbessern.
LIEFERKETTE
Kosten und Durchlaufzeiten durch die Neugestaltung globaler Lieferketten senken.
Hightech-Anlagen · Europa & Asien · Globales Programm
−29%
KOSTENSENKUNG
AUF EBENE DER VERTRIEBSEINHEIT
EUROPA · ASIEN
LIEFERANTENNETZWERK
EINZELSTÜCKFLUSS
EINGEFÜHRT
DIE ROLLE
Globaler Programmleiter mit Mitverantwortung für die Senkung der Beschaffungskosten, die Optimierung des Lieferantennetzwerks und die Neugestaltung interner Auftragsabwicklungsprozesse.
WAS SICH VERÄNDERT HAT
Europäische und asiatische Lieferantennetzwerke wurden verglichen und neu ausgerichtet. Parallel wurden interne Produktions- und Auftragsabwicklungsprozesse neu gestaltet. Beschaffung, Natural Hedging und Flussverbesserung wurden gemeinsam betrachtet.
SKALIERUNG
Ein Industrieunternehmen auf die nächste Wachstumsphase vorbereiten.
Industrielle Werkstoffe · Schweiz · CEO-Verantwortung
INDUSTRIELLER MASSSTAB
ERSTES PRODUKT HOCHGEFAHREN
WERTSCHÖPFUNG
INS UNTERNEHMEN GEHOLT
BEREIT ZUR SKALIERUNG
OPERATIONS · FINANZEN · SYSTEME
DIE ROLLE
Chief Executive Officer mit Verantwortung für die Vorbereitung von Organisation, Operations und Unternehmensinfrastruktur auf Skalierung und Industrialisierung
WAS SICH VERÄNDERT HAT
Wertschöpfende Tätigkeiten wurden ins Unternehmen zurückgeholt, eine Produktionslinie aufgebaut und innerhalb von zwei Wochen ein Zweischichtbetrieb eingeführt, um die steigende Kundennachfrage zu bedienen. Die Konzepte für Finanzen, Controlling, ERP und ICT wurden professionalisiert. Betriebsmodell und Partnerstrukturen wurden auf weiteres Wachstum vorbereitet.
INDUSTRIELLER FOOTPRINT
Weniger Fläche bei gleicher operativer Kapazität.
Maschinenindustrie · Schweiz · Standorttransformation
−50%
LAGERVOLUMEN
−25%
PRODUKTIONS- UND BÜROFLÄCHE
GLEICHE
AUFTRAGSABWICKLUNGSKAPAZITÄT
WAS SICH VERÄNDERT HAT
Das künftige Betriebsmodell wurde vor dem Umzug neu gestaltet. Prozesse, Materialfluss, Logistik, Montage und unterstützende Systeme wurden auf den neuen Standort ausgerichtet.
DIE ROLLE
Transformationsleiter mit Verantwortung für den neuen Fertigungsstandort, die durchgängige Prozessneugestaltung und die Umsetzung entlang der Wertschöpfung.
Eine kritische Situation verdient mehr als eine Empfehlung.
Wenn die Herausforderung konkret ist, die Verantwortung klar und das Ergebnis zählt, beginnt die Zusammenarbeit mit einem Gespräch.